近日，深圳前海蛇口自贸区供电有限公司（以下简称“深圳前海供电公司”）董事会召开领导人员2022年经营业绩考核专题会，晾晒领导班子成员2022年经营实绩，薪酬与绩效考核委员会逐项审核并提出考核建议方案，相关董事根据考核规则打分，全体班子成员干多干少、干好干坏不一样，有效发挥领导班子“头雁”领航作用。
这是前海供电公司深化改革路上的又一实践。该公司坚持市场化选人用人育人导向，不断激发内生动力和创新活力，为全国增量配电业务改革和电力领域国企混改提供“前海样本”。
以经营责任制为牵引
找准企业高质量发展“动力源”
深圳前海供电公司紧紧抓住领导班子任期制契约化管理的“牛鼻子”，以契约形式明确领导班子责、权、利关系和退出机制，推动高管人员“脱掉”股东委派的身份充分激发活力。2021年初，该公司董事会与经理层成员分别签订年度业绩责任书和任期经营业绩责任书，次年将任期制契约化管理范围扩大到全职的董事长和副董事长，实现经营班子成员任期制契约化管理100%覆盖，突出业绩导向、实干导向、价值创造导向。
“领导人员如超额完成目标任务，其薪酬可以超过目标薪酬；如完不成目标任务，不仅绩效工资有所体现，而且会通报考核结果、反馈问题和建议；对于中层管理人员，我们全部通过固定任期和岗位责任契约关系管理约束，合理拉开薪酬分配收入差距。”前海供电公司董事长、党委书记李朝晖说。
近三年，该公司中层管理人员累计考核晋升14人、转专业序列退出8人，选拔任用“90后”中层3人，免职1人次，做到中层管理人员能上能下、薪酬能增能减。
以突出效率效益为驱动
提升人才队伍的“含金量”
深圳前海供电公司努力在人才的“质”与“量”上绣功夫，不断盘活存量、提升增量、把握变量，提高人才队伍的“含金量”，增强企业核心竞争力。
该公司建立扁平化组织管理架构，严控人员总量，在2018年11月并购深圳招商供电公司前按照“一人多岗、一人多技、一人多能”策略打造了一支复合型人才团队。完成并购后，实行“两块牌子、一套人马”的运作模式，并在深圳招商供电公司并购协议约定的其员工薪资水平三年保护期结束后，于2022年8月正式启动岗位胜任力评价，所有专业序列在岗员工经过严格测评和工作表现综合评价后重新定级，建立了技术、职能、技能、营销四大序列晋升通道，稳住和盘活了存量人才，为安全高效生产经营创造了良好条件。
“之前职业发展路径不清晰。通过此次岗位胜任力评价，不仅清楚了解了自身的岗位技能水平，而且看到了自己的晋升发展通道，工作更有奔头。”该公司资产管理部资产管理专员袁伟基表示。
一直以来，深圳前海供电公司坚持党管人才，严肃用人纪律，坚决杜绝任人唯亲行为，严把增量人员“入口关”，刚性执行试用期和劳动合同周期考核考察机制。
以强化激励约束为保障激
发业务创新创造“鲜活力”
深圳前海供电公司建立管制性供电业务和市场化综合能源业务差异化薪酬管理体系。管制性业务注重短期与中长期激励相结合，员工目标薪酬固浮比达6：4，同时注重按劳分配，同岗级员工干好干坏间的薪酬差距最大可达2.56倍。综合能源业务则采用“底薪+提成”，鼓励不断超越、上不封顶。
双业务差异化激励打开了改革创新局面，员工比学赶超、创先争优的氛围渐趋浓厚。“自身必须保持危机感和紧迫感，迎接挑战，拥抱变革，才能在这个浪潮中顺势而为。”前海供电调度运行部青年员工谢磊说。
近年来，该公司营业收入、资产负债率、供电可靠性、“获得电力”等指标持续向好，市场化综合能源业务营收逐年攀升，人均净利润、人工成本利润率等人效指标处于行业一流水平。“临电共享”服务模式可为用户降低临时用电建设成本约40%，缩减临电项目办电时间50%以上；在粤北人民医院实施的综合节能改造案例获“公共机构能源资源节约优秀示范案例”称号，助力该院获得国家“公共机构能效领跑者”称号。
（王鸿志）
